La gestión humana involucra procesos y actividades estratégicas que sirven como apoyo y soporte para la Dirección de la Organización. En este artículo de investigación se muestra cómo mediante el establecimiento de políticas, planes y programas se puede seleccionar, formar, retribuir, desarrollar y motivar el personal de la organización con el fin de potencializar el ser humano como factor fundamental de la ventaja competitiva de la organización y la generación de valor en su interior. La clasificación de los procesos de acuerdo con su objetivo o fin determinado en macroprocesos, le dan un nuevo enfoque a la gestión humana al identificar y describir cinco de ellos en un orden lógico secuencial, aunque también pueden presentarse de manera simultánea, lo cual demuestra que los procesos no pueden verse de manera aislada y que esta agrupación es fundamental en la búsqueda del desarrollo y la competitividad organizacional.

Una organización adquiere una ventaja competitiva trascendental cuando dedica parte de sus actividades, recursos y tiempo a la formación y gestión eficiente de su talento humano. Por ello, es necesario que el área de la empresa encargada de la gestión humana tenga claramente definidos los procesos y actividades que se deben llevar a cabo para mantener una adecuada relación entre la organización y las personas que desempeñan diversas funciones en la misma, con el fin de generar valor en su interior. Al iniciar los estudios de los teóricos que han planteado postulados acerca de las actividades que se desarrollan en las áreas de gestión humana de las organizaciones, se evidencia que no existe una unidad en la manera en que se agrupan dichos procesos, lo que conlleva a la autora de este artículo a presentar un nuevo enfoque para el estudio y desarrollo de la gestión humana.

Por lo anterior, el objetivo principal de este artículo es presentar una agrupación por macroprocesos que tienen como fin alcanzar los objetivos del área, como son obtener, formar, retribuir, desarrollar y motivar el personal, y potencializar la organización para que se entienda que los procesos no son aislados, pues su desarrollo y coordinación con la estrategia Organización es de gran importancia. Este escrito va dirigido a personas encargadas de la gestión humana en las organizaciones, directivos de todas las áreas de las organizaciones y estudiantes de pregrado y postgrado que presenten interés en el tema.

LINK= http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/view/846/4957

Desde que en 1997 se comenzó a usar la expresión: la Guerra por el talento, la palabra Talento y todo lo relacionado con ella se ha convertido en trending topic en el mundo de Recursos Humanos. A los que trabajamos en o para este mundo, nos encanta hablar, escribir, leer, debatir sobre el Talent Managment pero, ¿qué es el talento? Y no, no vale parodiar el poema de Bécquer para responderlo (“¿y tú me lo preguntas?). Porque aunque se hable mucho de cómo reclutarlo, gestionarlo o retenerlo, pocos autores o expertos nos cuentan en qué consiste, simplemente es un concepto cuyo entendimiento se da por sentado.

Tras estudiar la literatura de los grandes académicos, podríamos definir el talento desde tres aspectos:Natural: El talento como habilidad natural. Muchos autores y profesionales de los Recursos Humanos creen que el talento es innato. En HRider sabemos que el talento en diversas habilidades o competencias puede aprenderse y desarrollarse a través de evaluaciones continuas, feedback, planes de acción y una buena gestión de las motivaciones de cada empleado. Aún así, todos tenemos habilidades naturales y puntos débiles.
 

De alto rendimiento: el talento como alto rendimiento es lo que solemos asociar a «los mejores de la clase», los «fuera de serie». Es el talento entendido como las capacidades y rendimientos superiores a los de la media, sobre todo en áreas específicas.
 

Potencial: el talento potencial es aquel que todavía no se ha materializado de manera consolidada pero del que existe la posibilidad de desarrollar. Mediante la Evaluación del Desempeño es muy fácil reconocer de manera proactiva estas futuras capacidades para dirigir e impulsar el crecimiento profesional.

Cada empleado tiene sus propias fortalezas y, por lo tanto, puede crear un valor agregado para la organización. Por eso el éxito organizacional se logra cuando conseguimos descubrir cada talento y dar valor a cada persona que forma parte del equipo, no solo al de las personas que más destacan.

LINK= https://www.hrider.net/cms/blog/5801/1/-que-es-el-talento.html

El desarrollo organizacional ha sido un movimiento que surge a partir de 1962 como mecanismo educacional que intenta modificar las estructuras, creencias y valores de los individuos que conforman las organizaciones, ya que los grupos están irremediablemente sujetos a un proceso de cambio veloz en todos sus ámbitos (Colegio de Bachilleres, 2005). Por otra parte, es este el resultado del cambio organizacional que emerge de una necesidad identificada, la cual ocurre por el interés de modificar una estrategia administrativa centrada en procesos o metas, mejorar el clima organizacional, transformar la cultura, disminuir el impacto de procesos de división o de fusión empresarial y lograr ente otros aspectos, la participación efectiva de sus miembros en las metas organizacionales. Es por esta razón, que el papel del capital humano en todo proceso de cambio organizacional, se enmarca en una visión centrada en analizar, prever y potencializar el comportamiento, así como en las dinámicas internas de las relaciones, el conocimiento y el que hacer de las personas en su contexto.

El propósito principal de este estudio consistió en comprender cómo los procesos de capacitación y de desarrollo de competencias se convierten en factores clave para la transformación organizacional en un grupo empresas de la ciudad de Bogotá, desde la visión de los líderes de Gestión Humana. La metodología se basa en un estudio de tipo exploratorio – descriptivo con un alcance correlacional ya que pretende entender mejor aún el fenómeno que se está estudiando. Para tal fin se realizó el diseño y aplicación de entrevista semiestructurada y encuesta como instrumentos para la recolección de la información, mediante los cuales se obtuvieron resultados de una muestra intencional por conveniencia de 81 empresas de Bogotá que han implementado modelos de desarrollo de personal. El resultado esperado es identificar cómo estos programas se han constituido en un factor clave para el desarrollo organizacional.

Los cambios tecnológicos y la globalización han sido procesos que han impulsado la transformación, adaptación y permanencia de las organizaciones en el mercado y, es la gestión de las personas las que determinan en gran medida la administración del cambio y los resultados favorables frente a este desafío. Sin embargo, el papel del talento humano para el logro de resultados de éxito en todo proceso de transformación organizacional se centra en aspectos de actitud, desempeño y competencia entre los cuales se encuentra la falta de visión de sus directivos, no generar equipos de trabajo efectivo o un clima de esfuerzo común frente a las estrategias y beneficio frente a los resultados, no establecer la importancia del proceso y el sentido de la urgencia sobre su implementación, no establecer los cambios en la cultura organizacional y no planear técnicas para contrarrestar la resistencia al cambio. Con base en este último la incertidumbre que todo cambio genera, las expectativas frente a efectos negativos y los problemas de comunicación que esto genera, se han constituido en posibles barreras que retardan o entorpecen el cambio.

LINK= https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2215910X14700187

Un factor de éxito de las organizaciones, en el contexto global que se vive actualmente en el mundo, es su capacidad para cambiar de manera apropiada, trascendiendo la idea de adaptación para llegar al de transformación, esto es, desarrollar la capacidad para modificar no sólo estructuras, sino también para replantearse elementos más profundos, como valores, comportamiento, cultura y métodos de operación, manteniendo una actitud de renovación y aprendizaje permanente (Barret, 1997; Font, et ál., 1999; Berckhard, 1988).

Las transformaciones organizacionales se asocian con conceptos como la innovación (De Loach, 1998; Freeman y Soete, 1997), la capacidad de competir (Newman, 2000), el desempeño organizacional (Blumenthal y Haspeslagh, 1994) y la cultura organizacional (Ulrich, 1997), entre otros. Para que las transformaciones trasciendan la idea de cambio y tengan los efectos sobre estas variables se requiere que actúen sobre supuestos enraizados en los colectivos humanos, modifiquen actitudes y comportamientos de las personas y afecten el corazón mismo de los negocios. Para lograrlo se requiere comprender las transformaciones organizacionales como procesos humanos -antes que técnicos o ambientales- de tal manera que la gestión humana tiene un papel fundamental en su éxito.

La gestión humana debe considerarse más allá de la administración de personal y, por tanto, trascender las prácticas funcionales que les son propias, para responder a los problemas críticos de la organización, como la innovación, la creatividad y el cambio; en consecuencia, debe preocuparse por prácticas innovadoras (Wolfe, 1995; Hunter, 2000), entendidas como tales las ideas, los programas, las prácticas o los sistemas relacionados con la función de gestión humana, nuevos para la organización adoptante.

LINK= https://revistas.unal.edu.co/index.php/innovar/article/view/28773/34868

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento.

Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un hombre como un “sustituible” engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de “indispensable” para lograr el éxito de una organización.

Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano.

LINK= https://www.gerencie.com/gestion-del-talento-humano.html

Atrás quedaron los años en que las áreas de recursos humanos se dedicaban solo a temas operativos y transaccionales, relacionados con la administración de personas y prestación de servicios al interior de las empresas. Hoy, los directivos de las compañías requieren algo bien diferente e innovador. Esperan apoyo estratégico a la organización mediante la selección de colaboradores que compartan sus mismos valores y estén comprometidos con la misión, visión y el sueño de la organización. Por ejemplo, un estudio realizado por Mercer revela que 5 de cada 10 empresas del sector consumo y 1 de cada 10 compañías del sector de petróleo y gas, han cambiado el enfoque de sus recursos humanos en el último año, con el fin de adaptar la administración del talento a sus estrategias de negocio.

El nuevo papel de los gerentes de gestión humana se parece más al rol que deben cumplir los directores técnicos de los equipo de fútbol, pues son los encargados de seleccionar al grupo humano que tendrá como reto llevar la compañía a lo más alto, por lo que sus responsabilidades dentro de la empresa han aumentado y, al igual que los gerentes de ventas y mercadeo, deben tener claridad del tipo de capacidades y conocimientos requeridos en la organización, y responder por los resultados financieros de las empresas.

La mayor ventaja competitiva que puede tener una empresa es su talento, pues es el know how de sus empleados es el que finalmente permite a las compañías desarrollar nuevos productos, mejorar sus servicios, aumentar sus ventas y hacer la diferencia frente a la competencia.

LINK= https://www.portafolio.co/negocios/empresas/esperan-organizaciones-gestion-humana-34326

Las empresas cada vez están más expuestas a las demandas de la sociedad, que pide a las corporaciones que sean “más humanas” y tengan valores bien definidos. Para lograrlo, las empresas necesitan crear relaciones beneficiosas entre todos los grupos de interés, o stakeholders. Si las aspiraciones de la empresa están alineadas con las de los consumidores y las de los empleados -es decir, si todos comparten unos objetivos claros y una misma dirección– todos ganamos. Existen dos áreas estratégicas que deben convertirse en pilares del nuevo modelo operativo: Recursos Humanos y Comunicación. La colaboración entre estos dos departamentos es clave para crear empresas con climas transparentes y colaborativos.

Según el documento “Claves para entender la relación estratégica entre las áreas de Comunicación y Recursos Humanos” elaborado por Corporate Excellence a partir de la jornada HR & Dircom International Forum,organizada junto a la Asociación de Directivos de Comunicación – Dircom y la Organización Internacional de Directivos de Capital Humano – DCH, la vinculación del empleado, o employee engagement, es el gran reto empresarial del siglo XXI. Conseguir que los empleados sientan suyos los objetivos y valores de la empresa es un importante valor añadido y un gran diferenciador. Además, los millennials, –generación  que será en 2020 el 35% de la fuerza laboral- valoran el propósito corporativo como una prioridad a la hora de demandar empleo, según un informe de ManPower Group.

Comunicación y Recursos Humanos son dos departamentos interrelacionados que influyen a su vez en las relaciones entre trabajadores y de estos con la empresa. Es fundamental que exista corresponsabilidad y coliderazgo entre ambas áreas. Desde Gas Natural Fenosa, Alejandro Kowalski, director de Comunicación y Relaciones Externas y Carmen Fernández, directora de Cultura y Talento, apuntan que, si se marcan estrategias, objetivos y procesos de gestión comunes, la relación entre ambas áreas será más satisfactoria.

LINK= https://andresmacario.com/comunicacion-y-recursos-humanos-motor-de-la-confianza/

Un software de RRHH bien utilizado puede ayudarle a ahorrar dinero al optimizar procesos que generan sobrecostos.” Si comparamos las industrias de hoy con las de hace diez años, podemos constatar los múltiples cambios que ha ocasionado el almacenamiento en la nube, el big data y la inteligencia artificial en el ecosistema empresarial.

Hay empresas que consideran los recursos humanos una parte elemental de la compañía. Sin embargo, el Departamento de Recursos Humanos trabaja de forma aislada y casi exclusivamente orientada a la gestión administrativa del personal o los procesos de selección. Quienes adoptan otra perspectiva del capital humano en la empresa obtienen ventajas competitivas determinantes para una adecuada gestión de recursos humanos.

Un buen software de gestión de recursos humanos ocupa un papel primordial en la dirección de la empresa, alejándose de meras tareas administrativas y trámites legales que son sólo parte subsidiaria en la gestión de recursos humanos.

Dirigir una organización es como conducir un carro. Por esto, en la antigüedad los griegos denominaron a la palabra “gobierno” como la tarea de pilotar un barco.

Si llevamos este símil a la empresa, descubrimos que la organización es el vehículo que dirigimos y el conductor, normalmente, es el directivo. De igual modo, así como el conductor del carro o del barco, antes de iniciar su trayecto, necesita conocer la ruta, el destino y las condiciones del tiempo, lo mismo sucede con el director de empresa, quien debe establecer objetivos, definir estrategias y reconocer las condiciones del entorno. Por ello, la actividad directiva requiere de información, es decir, indicadores para conducir con éxito la organización.

Veamos la importancia de los indicadores como un elemento central en la dirección de una organización y, sobre todo, cómo hacer que sean fuente de información de valor para la toma de las decisiones en la empresa.

LINK= https://www.dinero.com/opinion/columnistas/articulo/dirige-por-medio-de-indicadores-por-jorge-ivan-gomez/272954

La función de recursos humanos se ve despojada, frecuentemente, de la responsabilidad de socio estratégico que debería asumir en cualquier organización. Esa situación ha venido propiciada, o incluso causada, por el hábito del profesional y directivo de RRHH de vivir de espaldas a la hoja de balance. Sin embargo, gracias a la vertiente más cuantitativa que está adquiriendo la función, nos encontramos ante un cambio de tendencia y un regreso al board room.

Cada vez más, las organizaciones piden a RRHH métricas de mercado (organizativas, retributivas, de compromiso de los empleados, etc.), así como el desarrollo de cuadros de mando e indicadores clave que permitan la comparación con los competidores o grupos de referencia. Por ello las iniciativas de RRHH en los últimos años buscan un equilibrio entre los empleados, los procesos y la tecnología, sin el cual la provisión de este servicio sería inconcebible.

De forma general, en el Departamento de Recursos Humanos, la tecnología ha sido, de hecho, la única área en la que se ha mantenido (e incluso incrementado) la inversión en los años de recesión. Aprovechar la oportunidad o darle la espalda marcará nuestra posición en los próximos años.

LINK= https://www.harvard-deusto.com/la-funcion-estrategica-del-departamento-de-recursos-humanos